Le 24 novembre 2008 patronat et syndicats ont signé l’accord national interprofessionnel sur le stress au travail, déclinant ainsi en droit français l’accord-cadre européen du 8 octobre 2004. L’objectif de ce texte est simple : fournir aux employeurs et aux salariés un cadre permettant de détecter, prévenir et éviter les problèmes de stress.

Cet accord marque une nouvelle avancée dans la prise en considération de ce que de nombreux acteurs de la vie économique conviennent de nommer « la souffrance au travail ».
Mais au-delà de l’intention louable de protéger la santé et la sécurité des personnes dans leur activité professionnelle, et du principe de responsabilisation systématique de l’employeur sur cette question, en quoi ce dernier est-il concrètement impliqué dans la notion beaucoup plus large de « souffrance au travail » ?

N’est-il pas jusqu’à un certain point « normal » que le travail soit une chose pénible ? La souffrance n’est-elle pas inhérente à la notion même de travail ? S’en plaindre ne revient-il pas à se plaindre du froid en hiver et de la chaleur en été ?

La notion de « souffrance au travail » ou de « qualité de vie au travail » (sa version « positive ») ne relève-t-elle pas davantage de la démagogie que d’une réelle problématique ?
Cette notion ne constitue-t-elle pas un argument sinon fallacieux, tout au moins exagéré, destiné à stigmatiser les dirigeants d’entreprise et à justifier une lutte idéologique contre l’économie de marché ?
La souffrance au travail est-elle une souffrance par le travail, ou au contraire une souffrance qui, bien que se manifestant au travail, résulte de la conjonction de nombreux facteurs et causes  extérieurs pour la plupart à la situation de travail ?

Ces interrogations expliquent en grande partie les résistances importantes que montrent entreprises privées et administrations à considérer comme pertinente la notion de « souffrance au travail » et leur réticence à s’attaquer à cette problématique.

Mais que recouvre concrètement la notion de « souffrance au travail » ?

Il existe depuis longtemps une littérature abondante, essentiellement anglo-saxonne, sur le stress. Mais ce n’est que depuis le début des années quatre-vingt-dix que l’on parle de « souffrance au travail », au travers des travaux de Christophe Dejours sur les facteurs psychologiques en jeu dans le monde du travail (la psychodynamique du travail) et qui facilitent l’acceptation de la souffrance, quelle que soit son origine : injustices, violences, stress, pénibilité des tâches, discriminations, etc.

S’il s’avère pertinent dans l’analyse des comportements d’acceptation développés par l’individu, le concept globalisant de « souffrance au travail » présente un intérêt opérationnel limité pour réduire cette souffrance : il conduit en effet à considérer le travail comme une cause générale de souffrance sans différencier les facteurs spécifiques et variés qui sont à son origine. En amalgamant ces différentes causes sous la seule notion de « travail », il rend impossible une action concrète et efficace, et ne fait que favoriser confusion et manipulation.

Il n’existe pas en effet une souffrance au travail, mais plusieurs souffrances bien différentes les unes des autres, qui nécessitent une analyse et des remèdes propres. Gardons-nous de confondre le symptôme et la maladie : la souffrance est un symptôme commun à plusieurs maladies différentes qu’il s’agit de bien diagnostiquer pour pouvoir les traiter efficacement.

A l’instar d’Yves Clot, nous pensons d’autre part que le mot souffrance « pathologise » des problématiques qui ne relèvent pas, pour la plupart d’entre elles, de difficultés psychologiques individuelles mais d’éléments en grande partie extérieurs aux personnes qui dépendent du contenu et du contexte du travail qui leur est confié. Plus que les attitudes mentales, certains facteurs, définis par Herzberg dans sa théorie bifactorielle, sont directement à l'origine de l'insatisfaction au travail. Ces facteurs ne sont pas liés au travail lui-même mais aux conditions qui l'entourent : qualité des relations interpersonnelles, avantages sociaux, conditions matérielles du travail, statut, politique du personnel, mode de contrôle, etc.

Le concept de « souffrance au travail » utilisé sans précaution et sans discernement ne fait que favoriser une vision erronée et une simplification abusive de la question. Préférons-lui celui de « tensions au travail », plus neutre et objectif.

Mais si le thème de la souffrance peut être effectivement utilisé abusivement à des fins idéologiques ou stratégiques, il n’en demeure pas moins que certains facteurs à l’origine de cette souffrance peuvent et doivent être combattus par les employeurs pour des raisons éthiques mais également pour des motifs purement économiques. L’intérêt des entreprises et des administrations est grand, en effet, à réduire les tensions au travail : réduction de l’absentéisme, diminution des risques de conflits, amélioration de l’efficacité au travail tant individuelle que collective, meilleure implication des collaborateurs et meilleure efficacité, stabilité des équipes, augmentation du sentiment d’appartenance, accroissement du niveau de confiance accordé à l’organisation constituent les corollaires habituels de la réduction des tensions au travail.

Quels sont ces facteurs de tensions au travail ? Voici les principaux :

• la pénibilité physique des tâches
• les contraintes d’organisation (charge de travail, horaires, répartition des tâches, tâches répétitives...) ou d’environnement (bruit, ambiance thermique, éclairage...)
• une exigence élevée combinée à un faible niveau d’autonomie (« job strain »), auxquels s’ajoute éventuellement un manque de soutien social
• le déséquilibre ressenti entre contribution et rétribution, tel que la juxtaposition d’un niveau d’exigence élevé et d’une récompense faible
• la divergence ressentie entre le sens donné à son travail par la personne et le sens donné par l’organisation : « On me demande de mal faire mon travail !»
• l’existence de comportements hostiles (harcèlement, violence, comportements méprisants...)  individuels ou collectifs manifestés par des responsables hiérarchiques, des collègues, des collaborateurs ou des personnes extérieures à l’organisation (clients, usagers, fournisseurs...)
• le déséquilibre entre la perception qu’ont les personnes des contraintes imposées par leur environnement et celle qu’elles ont des ressources pour y faire face (définition du stress par l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail)

Ce n’est qu’en intervenant sur chacune de ces causes, de façon spécifique et différenciée, qu’une action efficace visant à améliorer les conditions de travail, prises au sens le plus général qui soit, peut être menée.

 
Un exemple d’action menée par Reor visant à diminuer les tensions au travail au sein du ministère de la santé

Problématique : Le ministère de la santé a engagé une démarche pour améliorer la qualité de vie au travail en progressant dans la gestion administrative des personnels (« les petites frustrations créent le terreau des grandes insatisfactions ») et en s’attelant aux tensions au travail. La démarche associe l’ensemble des acteurs : organisations syndicales, services sociaux, médecine de prévention, secrétaires généraux, etc. Après un temps de débat, l’élaboration d’une circulaire aux professionnels et le recueil des bonnes pratiques, un séminaire est organisé, qui rassemble tous les responsables des ressources humaines des services déconcentrés et de l’administration centrale.

Intervention : Reor mobilise six consultants pour organiser et animer ce séminaire avec un double objectif :

• apporter des repères théoriques et méthodologiques, à travers des conférences portant sur :
  · le fonctionnement des collectifs de travail
  · l’expression et l’analyse des tensions au travail
  · les obligations de l’employeur
  · la conduite de démarches pluridisciplinaires de prévention
• favoriser le partage d’expériences dans le cadre d’ateliers :
  · le rôle du responsable des ressources humaines dans les démarches pluridisciplinaires
  · comment analyser ensemble des situations de tensions au travail ?
  · comment traiter les signalements (acteurs, circuits, déontologie, outils) ?
  · quels tableaux de bord mettre en place ?
  · quelle communication mettre en place autour de la qualité de vie au travail ?
  · comment optimiser les démarches pluridisciplinaires ?

Résultat : Les participants saluent cette initiative, qui constitue la première étape d’une démarche de valorisation des ressources humaines. Les travaux enrichissent une boîte à outils , destinée à renforcer la capacité d’action des acteurs concernés sur les problématiques individuelles et collectives de qualité de vie au travail.

Jérôme Lanvin, Consultant associé

Contact : jerome.lanvin@reor.fr